3. Realizacja Strategii Grupy mBanku i plany na kolejne lata

3.1. Strategia Grupy mBanku na lata 2012-2016

Od lipca 2012 roku, Grupa mBanku konsekwentnie realizuje Strategię „Jednego Banku”. Wizja „Jednego Banku” zakłada poprawę długoterminowej zdolności generowania przychodów i rentowności w ramach zdrowej struktury bilansu, przy mocnym wsparciu technologicznym relacji z klientami i przy jednoczesnej silniejszej integracji - wzmacnianej przez unifikację marki i ujednoliconą infrastrukturę oddziałową. Wybrane, kluczowe osiągnięcia w realizacji Strategii „Jednego Banku” to m.in.:

  • poprawa bilansu mBanku, w szczególności obniżenie wskaźnika kredytów do depozytów oraz postępująca dywersyfikacja finansowania, wspierana przez emisję euroobligacji w ramach programu EMTN oraz strategiczne repozycjonowanie mBanku Hipotecznego w celu rozpoczęcia programu finansowania detalicznych kredytów mieszkaniowych poprzez emisję listów zastawnych;
  • udostępnienie wszystkim klientom mBanku w Polsce oraz w Czechach i na Słowacji innowacyjnej platformy bankowości internetowej, wykraczającej poza obecne standardy (Nowy mBank) oraz zaoferowanie klientom w Polsce najwyższej klasy aplikacji mobilnej, w ślad za wdrożeniem Nowego mBanku;
  • wdrożenie nowej struktury organizacyjnej Bankowości Korporacyjnej i Inwestycyjnej zintegrowanej wokół potrzeb klientów segmentu K2 (K2 to korporacje o rocznych obrotach od 30 mln zł do 500 mln zł oraz średnie przedsiębiorstwa sektora publicznego). Nowa organizacja tej części biznesu stanowi podstawę do pogłębienia relacji mBanku z klientami korporacyjnymi, w szczególności klientami segmentu K2 poprzez kompleksową ofertę rozwiązań corporate finance dostępną w ramach jednej instytucji;
  • ukierunkowany rozwój współpracy z segmentem małych i średnich firm (SME) wspierany przez integrację kompetencji, związanych z obsługą tego segmentu, w tym zarządzania sprzedażą oraz z rozwojem biznesu w ramach specjalistycznej jednostki w obszarze detalicznym Banku.
  • postępująca integracja ukierunkowana na realizację synergii między różnymi częściami Banku oraz spółkami Grupy; w szczególności wspólna marka mBanku w całej Grupie oraz realizowany obecnie projekt ujednolicenia i reorganizacji sieci placówek detalicznych i korporacyjnych uwzględniający zakres usług finansowych oferowanych przez spółki Grupy.

Szereg projektów rozpoczętych lub zakończonych w 2014 roku był rezultatem założeń Strategii „Jednego Banku”. Podsumowanie tych inicjatyw zostało zaprezentowane na poniższym rysunku, a ich szczegółowy opis znajduje się w sekcji 2.3. Najważniejsze projekty w Grupie mBanku w 2014 roku.

3-1-najwazniejsze-projekty

Plany i realizacja Strategii w 2014 roku

Spoiwem nakreślonej do 2016 roku Strategii „Jednego Banku” jest integracja Grupy mBanku, której bardzo istotnym przejawem była symboliczna unifikacja marek funkcjonujących w Grupie. Następne lata będą ukierunkowane na umocnienie pozycji mBanku jako lidera w bankowości mobilnej i transakcyjnej.

Z punktu widzenia klientów, najbardziej dostrzegalnym na zewnątrz aspektem integracji jest rozpoczęta reorganizacja sieci placówek detalicznych i korporacyjnych, ukierunkowana na większą dostępność oferty Grupy, a także otwarcie sieci placówek dla wszystkich klientów „dawnego” mBanku. W latach 2015-2018 Bank będzie stopniowo przebudowywał sieć oddziałową, a kształt, wyposażenie i funkcjonalności placówek będą uwzględniały zdobywane w procesie reorganizacji doświadczenia i potwierdzone potrzeby klientów. Rozpoczęta przebudowa sieci nie przewiduje zwiększenia liczby placówek Banku, ale lepsze wykorzystanie dzisiejszej skali jego fizycznej obecności ukierunkowane na większe otwarcie na klienta. Placówki stanowią ważny kanał akwizycji klientów i cross-sellingu oferty Grupy mBanku. Jednocześnie, Bank z sukcesem rozwija sprzedaż poza fizycznymi punktami kontaktu z klientem. Struktura sprzedażowa mBanku już obecnie wpisuje się w oczekiwaną przez rynek, docelową proporcję kanałów dystrybucji oferty bankowej. Oczekiwania te zakładają regularny wzrost znaczenia kanałów zdalnych, tj. platform internetowych oraz mobilnych. Możliwości nowoczesnej platformy bankowości internetowej mBanku, jak również najbardziej wygodny dostęp do bankowości mobilnej, wspierany przez dotychczasową naturalną zdolność Grupy do szybkiego rozwoju innowacyjnych, technologicznie zaawansowanych przedsięwzięć korzystnie pozycjonuje mBank wobec wyzwań przyszłości. Przejawami elastyczności platformy mBanku było np. stworzenie ultranowoczesnej platformy transakcyjnej mBanku (Nowy mBank) w ciągu 10 miesięcy oraz budowa aplikacji bankowej Orange Finanse w ciągu zaledwie 8 miesięcy.

Zgodnie z obowiązującą Strategią, działalność Grupy do 2016 roku zorganizowana będzie wokół poniższych celów finansowych:

 

   

Strategia na lata 2012-2016

Cele finansowe

Stan na koniec 2014

Wskaźnik kredytów do depozytów: około 115% do 2016 roku

103,0%

Wskaźnik stabilnego finansowania netto (NFSR): minimum 110%

109%

Wskaźnik Core Tier 1: około 11%

12,2%*

Wskaźnik kosztów do dochodów (C/I): maksymalnie 48%

44,9%

ROE brutto: minimum 15%

16,9%

ROA netto: minimum 1,4%

1,1%

prev next

Współczynnik kapitału podstawowego Tier 1 liczony według zasad Bazylei III.

Plany na 2015 rok i kolejne lata

W 2015 roku działania mBanku będą skupione przede wszystkim wokół umacniania pozycji mBanku jako lidera bankowości mobilnej i transakcyjnej.

Silna pozycja mBanku w bankowości transakcyjnej przejawia się m.in. wysokim udziałem w rynku płatności bezgotówkowych, sięgającym 12,2% na koniec września 2014 roku. Obecnie działania Banku w obszarze rozwoju kart płatniczych skupiają się m.in. na zwiększaniu liczby transakcji wykonywanych kartami płatniczymi mBanku w ogólnej liczbie transakcji na rynku. W 2014 roku klienci bankowości detalicznej mBanku dokonali zakupów kartą na prawie 17,6 mld zł, co stanowi historyczny rekord i wzrost o 18,5% w porównaniu do 2013 roku. Systematycznie spada również średnia kwota transakcji, gdyż klienci coraz częściej korzystają z kart również do drobnych płatności.

Wpisując się w bieżące trendy, w 2014 roku mBank skupił się na rozwoju bankowości mobilnej, proponując jednocześnie nowatorskie podejście do procesu wdrożenia aplikacji. Aplikacja mobilna została zbudowana całkowicie od podstaw, koncentrując się na rzeczywistych potrzebach klientów. Została przyjęta pozytywnie przez klientów, a to przełożyło się bezpośrednio na liczbę użytkowników mobilnych mBanku, dając mu 1. miejsce w Polsce pod względem liczby klientów bankowości mobilnej (892 tys. na koniec 2014 roku). Jednocześnie cały czas trwają prace nad dalszym rozwojem aplikacji i wzbogaceniem jej o kolejne funkcje, również sugerowane przez klientów. W 2015 roku dla mBanku priorytetem będą płatności mobilne oraz dążenie do wyrównania funkcjonalności między aplikacjami mobilnymi a serwisem internetowym. mBank będzie koncentrował się na scenariuszach czysto mobilnych, tak aby były możliwe do wykonania w ciągu maksymalnie 30 sekund. Celem mBanku jest, aby aplikacja mobilna pozostawała stale na światowym poziomie.

Ponadto, ważnym kamieniem milowym w realizacji Strategii będzie finalizacja procesu migracji klientów dawnego MultiBanku na nową platformę mBanku. W konsekwencji pozwoli to na bardziej precyzyjne segmentowanie klientów Grupy mBanku, a po stronie kosztowej zwiększy efektywność dopasowania oferty Banku, efektywność rozwoju technologicznego platformy transakcyjnej oraz komunikacji marketingowej w obszarze klientów indywidualnych.

W 2015 roku Grupa mBanku będzie kładła dalszy nacisk na pozyskiwanie zdywersyfikowanego, długoterminowego i atrakcyjnego cenowo finansowania swojej działalności poprzez emisję listów zastawnych przez mBank Hipoteczny oraz kolejnych transz obligacji w ramach programu EMTN. Plan na 2015 rok zakłada emisję listów zastawnych o wartości około 1,5 mld zł.

Grupa mBanku, szczególnie w obliczu otoczenia niskich stóp procentowych, będzie skupiała się również na poprawie rentowności aktywów poprzez zmianę struktury kredytów i spadek portfela walutowego. Dotychczasowe dokonania Grupy w tym zakresie są szerzej opisane w sekcji 1.5. Grupa mBanku przed i po kryzysie finansowym.

W razie wystąpienia takiej potrzeby, mBank będzie też wspierał swoich klientów, spłacających kredyt denominowany we frankach szwajcarskich, poprzez pakiet rozwiązań pomocowych. Pakiet ten przewiduje m.in. uwzględnianie ujemnej stopy LIBOR dla wszystkich kredytobiorców spłacających zadłużenie we frankach, zawężony spread przy wymianie franka szwajcarskiego, zmiany w zakresie harmonogramu spłat, w tym odroczenie płatności kapitału przez okres 12 miesięcy, wydłużenie okresu kredytowania, elastyczny harmonogram spłat itp.

W 2016 roku mBank planuje formalnie zaktualizować Strategię. Nowe cele strategiczne będą bazowały na fundamentach Strategii „Jednego Banku”. Sercem nowej strategii biznesowej będzie klient. Aktywność Banku w coraz większym stopniu kierunkowana będzie lepiej rozpoznawanymi i przewidywanymi potrzebami klienta. Tym samym mBank strategiczne będzie pozycjonował się jako instytucja, która myśli klientem i służy klientowi w oparciu o wiedzę o jego potrzebach. Przygotowując się niejako do tej misji, mBank rozpoczął wdrożenie usystematyzowanego procesu badania satysfakcji klienta. Działania zmierzające do regularnego rozpoznania potrzeb i oceny Banku przez klienta zostały zainicjowane w obszarze Korporacji i Rynków Finansowych. Systematyczne śledzenie poziomu satysfakcji klientów i reagowanie na zmieniające się wymagania przedsiębiorstw przyczyni się do wzmocnienia relacji z klientami Grupy. mBank wykorzysta również te doświadczenia do pogłębiania relacji klientowskich w obszarze Bankowości Detalicznej. Wzmacnianie relacji z klientami powinno zaowocować bardziej dynamicznym wzrostem przychodów mBanku w kolejnych latach.

Wsparciem dla wzrostu tych przychodów będą ponadto rozwijane inicjatywy biznesowe, skoncentrowane na akwizycji nowych klientów oraz aktywizacji współpracy z klientami, dla których Bank nie jest instytucją finansową pierwszego wyboru. Obszarami, w których Grupa mBanku będzie definiowała swoje strategiczne działania w roku 2015 oraz kolejnych latach będą:

  • Akwizycja nowych klientów indywidualnych oraz aktywacja dotychczasowych klientów Bankowości Detalicznej, ze szczególnym uwzględnieniem segmentu klientów młodych.
  • Wzrost dochodów generowanych przez oddziały zagraniczne mBanku w Czechach i na Słowacji, poprzez dynamiczny rozwój bazy klientów i sprzedaż wysoko marżowych produktów na tych rynkach.
  • Usystematyzowanie podejścia Grupy do relacji z klientami zamożnymi – strategia integracji oferty dla klientów zamożnych, private banking i wealth management, sprzyjająca lepszemu odpowiadaniu na oczekiwania tego segmentu.
  • Mocniejsze wejście w sektor małych i średnich firm dzięki wykorzystaniu obecnych silnych stron mBanku tj. internetowości, mobilności, szybkości procesów bankowych.
  • Koncentracja akwizycji w segmencie klientów K3 (K3 to segment MSP, tj. przedsiębiorstwa o rocznych obrotach do 30 mln zł)na najbardziej perspektywicznych firmach i poprawa procesu segmentacji klientów pomiędzy modelami obsługi detalicznym i korporacyjnym.
  • Wzmacnianie relacji z klientami korporacyjnymi w segmencie K2 poprzez wzmacnianie pozycji mBanku na rynku organizacji emisji długu, pozyskiwania kapitału oraz przejęć i sprzedaży przedsiębiorstw.
  • Uelastycznienie współpracy z największymi przedsiębiorstwami z segmentu K1 z wykorzystaniem doświadczenia i relacji z Commerzbankiem.